Y a-t-il un pilote dans le changement ?

Innovations managériales

Ou comment orchestrer un projet de grande envergure aux impacts transverses ? Les projets transverses à une entreprise ont généralement des impacts extrêmement importants sur ses processus et son fonctionnement. Ils engendrent de nombreuses difficultés liées à l’organisation, à la multiplicité des acteurs, à la lourdeur du système.

Les projets transverses à une entreprise ont généralement des impacts extrêmement importants sur ses processus et son fonctionnement. Ils engendrent de nombreuses difficultés liées à l’organisation, à la multiplicité des acteurs, à la lourdeur du système. Conduire un projet dans ce contexte doit donc se faire de manière stratégique et organisée, permettant ainsi d’anticiper tous les freins potentiels, de conserver une vision globale de ses objectifs, de maintenir un planning fixé et de définir les responsabilités et obligations de chacun.

Quels sont les leviers susceptibles d’être utilisés pour assurer cette transition et garantir le succès de ce type de projet ?

Définir une équipe "d’experts" pour réunir les compétences

Lorsque l’on mène la conduite du changement dans le cadre d’un projet complexe, il est particulièrement difficile d’anticiper seul l’ensemble des points de vigilance, les freins que l’on pourra rencontrer et les impacts organisationnels. Il est donc important de s’entourer, dès le départ, "d’experts" des différentes entités impactées par le changement. Leurs connaissances seront essentielles pour garantir la pertinence des orientations du projet. Leur implication dès le début des réflexions permettra une meilleure conception de l’outil et facilitera son adoption par la suite. Enfin, ils garantiront un relai de communication essentiel pour diffuser l’information, que cela soit pour remonter les idées du "terrain" ou pour transmettre les évolutions du projet aux équipes.

Comment sélectionner ces personnes ? Les experts qui seront intégrés dans le projet doivent posséder les connaissances métiers nécessaires à la compréhension du changement. Il faut donc identifier les entités qui sont directement ou indirectement impactées,  qui verront leurs processus métiers ou leur organisation changer. Leurs connaissances permettront de définir l’écart entre les processus actuels et les objectifs visés. Le déploiement de l’outil et les actions de conduite du changement et d’accompagnement pourront ainsi être déterminés en conséquence.

Il est également important, dans certains cas de figure, de s’entourer d’experts qui ont une activité transverse aux entités impactées et qui maitrisent les processus internes de l’entreprise et les obligations de fonctionnement à respecter (IT, juridique, RH…). Ces personnes partageront leurs connaissances pour valider les différentes étapes du projet. Elles identifieront les actions nécessaires pour respecter les procédures et les règles de fonctionnement de l’entreprise.

Au-delà de cette équipe d’experts, il est aussi essentiel d’identifier des sponsors haut placés hiérarchiquement afin de porter le projet. Ces personnes, sans être nécessairement impliquées dans les réunions et les échanges, doivent régulièrement être informées des avancées du projet et participer aux décisions structurantes. Ils permettront de lever les freins plus "politiques", crédibiliser le changement et donner une plus grande envergure au déploiement dans l’entreprise.

Organiser le projet pour planifier les grandes étapes

L’équipe ainsi constituée permet d’obtenir une vision quasi exhaustive du projet. Il sera plus aisé d’identifier les risques encourus, les freins potentiels et d’anticiper les obligations qu’il faudra respecter.

Gérer un trop grand nombre de personnes peut s’avérer un exercice périlleux. La gestion du projet va donc nécessiter une attention particulière sur la planification de chacune des étapes, leur hiérarchisation et leur priorisation. Ce planning doit permettre de présenter et de suivre sereinement l’avancée du projet en maitrisant parfaitement les implications entre toutes les phases et leurs acteurs. Cela va notamment permettre de cadencer les réunions et les échanges en fonction des disponibilités de chacun et anticiper au maximum les différentes échéances.

Ce planning doit également présenter un plan de communication pour votre projet. Au regard des entités impactées par telle ou telle phase, les actions de communication seront adaptées à la cible et aux objectifs. La communication régulière avec toutes les personnes impliquées dans le projet facilitera l’acceptation du changement et fédèrera autour du déploiement.

Clarifier les objectifs pour responsabiliser les experts

Pour gérer une équipe projet importante et respecter un planning fixé, il est enfin très important de clarifier rapidement les rôles et responsabilités de chacun des acteurs. La définition du périmètre d’action de l’ensemble des personnes va permettre de cadrer les obligations de chacun et d’éviter ainsi les incompréhensions, les malentendus et les éventuelles luttes de pouvoir.

Lorsque les objectifs de chacun sont clairement définis et planifiés dans le temps, l’équipe projet peut avancer en harmonie malgré les différences de statut, de charge de travail et de disponibilité. Les experts concernés connaissent leurs engagements vis-à-vis du projet et leurs responsabilités dans sa réussite. De plus, cette implication sera un gage de succès dans l’acceptation du changement par l’ensemble de l’entreprise. Ils pourront même devenir de formidables sponsors au sein de leur équipe respective.

Une fois tous ces points entendus, la première difficulté sera de formaliser l’ensemble de ces éléments afin de cadrer la gestion du projet. Pour cela, il est possible de mettre en place un plan de gouvernance présentant tous les aspects du projet et les sous projets que cela implique : le planning et les différentes échéances, les responsabilités des différents acteurs, les charges de travail, les différents impacts identifiés, le plan de communication et les points qui nécessiteront un approfondissement.

Être chef de projet dans ce type de contexte nécessite donc des compétences similaires à celles du chef d’orchestre. Il doit en effet avoir la capacité de maitriser des sommes d’information très importantes, de gérer les différents profils d’interlocuteurs et leurs contraintes respectives, de mobiliser toutes les énergies, de communiquer en adaptant son discours et de lever les résistances individuelles et collectives tout en étant le garant du planning fixé. Il devra trouver une harmonie dans cette collaboration parfois hétéroclite afin d’atteindre ensemble l’objectif commun.

Nous sommes à votre disposition pour répondre à toutes vos questions.

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